こんにちは！湘南第一病院 採用広報プロジェクト「チームここはじ」の平塚陸です💨
7月に入り蒸し暑さを記事作成が遅れている言い訳にしたい今日この頃です。
なお、病院内は快適な温度に保たれています（笑）

 

今回は、当院のマネジメント方針について、辰巳経営顧問にインタビューを行いました。

湘南第一病院では、2025年までのマネジメント方針として、「のびのびと主体性ある成長を」という言葉を掲げてきました。

そして2026年からは、「すみずみに主体性ある成長を」という新たな方針へと進んでいきます。

 

一見すると、少し抽象的な言葉に感じるかもしれません。

ですが、お話を伺っていくと、この方針は単なるスローガンではなく、当院がどのような職場をつくり、どのような仕事を地域に届けていきたいのか。
そして、そのためにどのようなマネジメントを大切にしてきたのかに深くつながるものでした。

今回は、2025年までの歩みを振り返りながら、2026年から当院が目指していく方向性についてご紹介します。

 

この記事でわかること

・2025年までの方針「のびのびと主体性ある成長を」が生まれた背景
・当院がマネジメントのあり方を見直してきた理由
・これまでの取り組みの経過と、見えてきた変化
・2026年からの方針「すみずみに主体性ある成長を」に込められた意図

 

それではさっそくご紹介してまいります🎤

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2025年までのマネジメント方針
「のびのびと主体性ある成長を」を振り返る

この方針は、どのような背景から生まれたのでしょうか？

平塚：
まず、2025年までのマネジメント方針である「のびのびと主体性ある成長を」について伺います。
この方針は、どのような背景から生まれたのでしょうか。

 

辰巳：
2019年から2020年頃を振り返ると、経営は安定していました。
病院経営という大きな視点で見れば、ずっと安定基調だったと思います。

ただ、今思うと、経営は安定していたけれど、マネジメントは不安定だったということだと思います。

特に、未経験者採用後の育成に苦慮していた記憶があります。

 

統制は取れていたんです。
決められたことをやる、指示されたことを守る。

でも、同じ方向に向かっていくぞ、という統率の感覚は弱かったですね。

 

現場にも、どこか閉塞感のようなものがあって、医療従事に対するプレッシャーだったり、悪い評価を恐れる空気もあったと思います。

もちろん、医療ですから、安全や正確性はとても大切です。
ただ、必要以上にミスを怖がってしまうと、考えることやチャレンジすることが難しくなります。

 

当時は統制が取れていることと、閉塞感が同居していることに違和感がなかった。

正直、みんなしんどそうで、仕事を楽しんでいるようには見えなかった。

一方で、今思えば医療という現場なのだから「当然しんどい」という勘違いもあったのだろうと思います。

経営陣としては「管理職からはいい報告があがってくるのに、人は辞めていく」

「現場は、チャレンジも主体性もない、ミスを恐れている」

そのような数年に、こちらのマネジメントを疑い始めて、これはマネジメント方針を明確にしないといけないと。

そう考えたことが、「のびのびと主体性ある成長を」という方針の背景にあります。

 

「のびのびと主体性ある成長を」を実現するために、必要だったもの

平塚：
「のびのびと主体性ある成長を」という方針は、言葉として掲げるだけではなく、実際に職場の中で形にしていく必要があったと思います。

そのために、まずどのようなところから見直していったのでしょうか。

 

辰巳：
実は今半期に1度実施している管理職研修ですが、当時は問題解決型でした。

例えば、何か問題が起きる。
そうすると「では研修をやろうか」というように、足りないものを埋めるための研修になっていました。

今思えば、全然よろしくないっていうのは、今の管理職陣には言わずもがな伝わると思います。

まず2019年～2020年に着手したのは、課題認識の修正と役割の理解でした。

当時は、経営陣が感じていた課題と、管理職が現場で捉えている課題には、少しズレがありました。

同じ出来事を見ていても、どこを課題と捉えるのか。何を許容して、何を見過ごしてはいけないのか。

もう一つは、役割の不理解。この２つが相まって当時の管理職陣は「焦りと埋没」の日々を過ごしていたと思います。

そこから脱却し始めた2021年～2022年には、「人を動かす」ことをテーマに、スキルアップや個人のマネジメントポリシーの確立を目的に研修を実施しました。

2023年～は、事業意義や部門の機能の理解にシフトしていきました。

2024年あたりからは、ユメカレ湘南とのつながりも強く意識しています。

▼当時のマネジメントや教育ついてはこちら

【SDHのマネジメントと教育体制について】

そうして管理職研修は、問題が起きた時に足りないものを補う場から、マネジメント方針に沿って、必要なことに対する学びを段階的に深めていく場へと変わっていったといえます。

 

「指示ではなく、考えてみて」という関わり

平塚：
マネジメントのあり方を見直していく中で、現場への関わり方も変わっていったのでしょうか。

 

辰巳：
その頃から意識していたのは、「選択肢を与えること」と「自分たちで決めさせること」。

よく伝えていたのは、「これは指示ではなく、依頼でもなく、考えてみてほしい」ということでした。

もしかしたら、現場からすると頼りなく見えた部分もあったかもしれません。

でも、こちらが全部決めてしまったら、現場の主体性は上がらないと考えました。

もちろん、何でも自由に決めていいという話ではなく、押さえるべき条件はあります。
医療機関として、絶対に外してはいけないこともあります。

ただ、そこを押さえたうえで現場が考え決めたことであれば、経営陣としてはその決定に同意し責任を持つ。

現場が考える余地を残すこと。
そして、考えて決めたことを支えること。

その両方があって、ようやく主体性ある成長につながっていくのだと思います。

ここまでを振り返り、見えた変化とは？

平塚：
「のびのびと主体性ある成長を」という方針のもとで、様々な見直しと変化があったことだと思います。
ここまでを振り返って、どのような変化を感じていますか。

 

辰巳：
当初は3年計画くらいのつもりでしたが、結果的には6年くらいかかったと思います。

以前ほど、ミスを恐れなくなった。
アイデアも出るようになった。
会議の空気や、管理職の表情も変わってきたと思います。

もう一つ大きいのは、人の可能性を一度で決めつけなくなったことだと思います。

ユメカレ湘南の「期待人材編」も、そうした考え方につながっています。

期待人材とは、組織が一方的に決めるものではなく、本人の意思や意欲と、組織としての期待が重なって初めて成り立つものです。

できる・できないだけで見るのではなく、「やってみたい」「任せてみたい」と思えるか。
一度立ち止まったとしても、人は経験の中で考え方や行動が変わることがあります。

そうした変化を見ながら、また成長の機会につなげられるようになりました。

想像力も備わってきたし、管理職のみなさんは「のびのびと主体性のある仕事ができるようになった」

時間はかかったけれども、働きやすい職場になったんじゃないかと思いますね。

だからこそ、次はその主体性を、管理職からもっと広げていく段階になったのだと考えています。

 

2026年からのマネジメント方針
「すみずみに主体性ある成長を」へ
なぜ、2026年からは「すみずみに」なのでしょうか？

平塚：
ここまで、2025年までのマネジメント方針である「のびのびと主体性ある成長を」について伺ってきました。

そして2026年からは、新たに「すみずみに主体性ある成長を」という方針へ進んでいきます。

この「すみずみに」という言葉には、どのような意図が込められているのでしょうか。

 

辰巳：

大きかったのは、地域包括医療病棟への挑戦です。

その中で、地域包括ケアシステムについて、改めてリスキリングする機会がありました。

地域包括ケアシステムとは、簡単に言えば、高齢になっても、病気や介護が必要になっても、できる限り住み慣れた場所で、その人らしく暮らし続けられるようにするための考え方です。

そのために、病院、施設、ご家族、地域の支援者がつながっていく。

 

正直、私自身も「分かっているつもりだったな」と。

これまでは、地域包括ケアシステムは“これから目指す社会”という青写真のように語られることが多かったと思います。

ただ、2026年から2030年を考えると、高齢化がさらに進む中で、地域包括ケアシステムは、現実に機能させなければいけないものになっている。

病院はその社会システムの一部です。

 

「湘南で一番、高齢者にやさしい病院でありたい」

このビジョンは不変です。

ただ、それを感情論で言うのではなく、地域包括ケアシステムの担い手として「湘南で一番、高齢者にやさしい病院であろう」と考える方が、今はよりしっくりきています。

そしてその役割は、一部の管理職や専門職だけが分かっていれば果たせるものではありません。

患者さんの入院前の生活があり、入院中の医療があり、退院後に戻っていく生活がある。

職員一人ひとりが、自分の仕事を病院の中だけで完結させず、その先にある生活や地域とのつながりを想像する。

そういう主体性を、組織のすみずみに広げていく必要があると。

それが、2026年から「すみずみに主体性ある成長を」とした理由です。

 

 

求職者の皆さんへ
社会システムの担い手として、当院で働くということ

平塚：
ここまで、2025年までの「のびのびと主体性ある成長を」、そして2026年からの「すみずみに主体性ある成長を」について伺ってきました。

最後に読者の皆さんに対して、一言いただけますか？

 

辰巳：

上から目線で、「環境がいいですよ」と言いたいわけではありません。

働く環境は、頑張って整えます。

ただ、やはり自分を整えてほしい。

目の前の業務だけで終わらせるのではなく、その仕事がどこにつながっているのか。

そういうことを考えるには、自分が整ってないとできません。

 

できるか否かより、そうあろうとする人が、組織のすみずみに増えていくこと。

それが、これからの当院に必要な主体性なのだと思います。

当院では多くの医療業界未経験者が活躍しています。

あなたも、社会システムの一部として、その担い手として、当院で活躍していただけませんか。

 

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以上、当院のマネジメント方針についてお届けいたしました。

皆様、いかがでしたでしょうか。

今回のインタビューを通して感じたのは、当院のマネジメント方針は「働きやすい職場をつくるため」だけのものではないということです。

湘南第一病院が地域の中でどんな役割を担い、どんな医療を届けていきたいのか。

それらに基づいて設計されているのだと感じました。

 

この記事を通じて、湘南第一病院がどのような考え方で人を育て、どのような仕事を地域に届けようとしているのかが、少しでも伝わっていたら嬉しいです。